경장 & Nbsp

2012년 초 세심한 이닝사 직원들이 사무실 안의 갑문이 슬며시 사라졌다는 것을 발견했다.

원래 권한을 가진 고위층 관리자만이 그 안전 브레이크 문을 열어 놓을 수 있는 권한을 가지고 이 회사 방향의 키를 잡기 위한 ‘ 키잡이 ’ 구역으로 들어섰다.

이 직원들이 회사로 여겨진 폭풍 같은 조정의 표지성 신호 중 하나로 여겨졌다.

거의 같은 시간

이 스포츠 장비 업체는 3년 전 거대한 전략 전형을 진행했다.

2008년 베이징올림픽의 마케팅 공세에 수익을 거두고 있으며, 중국 내 매출은 처음으로 아디다스를 넘어섰지만, 장지용과 이녕사의 이 시각 첫 판단에서 실수를 저질렀고, 스포츠정신과 관군의 효율을 강조하는 수익은 기수가 더 크고, 외연보다 넓은 농구, 축구, 축구, 배드민턴을 가장 핵심으로 삼고 있다.

2010년 6월 그의 두 번째 전략은 더욱 급진적이며 목표를

현재 중소 브랜드는 가장 실패한 전략적 포석이다.

그것은 상대를 위해 기회를 만들었다.

중국은 이미 나이크 전 세계에서 가장 큰 시장이 되었고, 아디다스와 마찬가지로 이녕의 우세시장 이삼선 도시에 충격을 주고 있다.

본토브랜드 안달, 피크 등 상대들의 위협도 두드러져 2010년 순이익 최초 이녕, 피크 수입 규모는 아직 작지만 순이익률은 쌍자릿수 증가를 유지하고 있다.

스포츠 용품 시장이 전체적으로 녹초가 된 상태에서 이녕의 표현은 더욱 엉망이다.

이는 올해 1월 실적 전망을 발표했다: 주문 증가력과 회수 일부 중개업체 재고 영향으로 그룹 2011년 수입이 2010년 6%에서 7% 하락할 것으로 예상했다. 순이익은 2010년 11.7%에서 약 3.7%에서 4.7%로 하락했다. 이는 2011년 순이익은 전년보다 거의 반쯤 떨어질 것으로 보인다.

이런 엉망인 업적은 이 회사의 CEO 장지용을 화산 입구에 앉게 했다.

그는 회장과 이녕은 이사회와 투자자들의 엄청난 압력을 받고 있다.

지난 몇 년 동안 상황이 아무리 나빠도 회사 연회에서 장지용은 미래 목표를 인사의 주요 내용으로 삼을 것이고, 이번에는 의외로 회사가 존재하는 여러 가지 문제를 나열해 ‘회고와 반상 ’을 시작하며 ‘책임과 효율 ’을 강조했다.

그는 이 직원에게 보낸 편지에서 최근 2년 동안 단기간 동안 이 문제를 해결하려는 방법을 시도해 전술에서 끊임없이 시도하며 빠르게 호전될 수 있기를 기대했다.

이 회사는 반드시 변해야 할 순간이 될 것이라고 모든 것을 예고하고 있다.

이녕사는 2월 초 감원을 선언하고 조직구조 최적화와 인원 조정을 선언하고 인력 원가 비용을 집단 매출의 비중은 0.5퍼센트 낮추겠다고 밝혔다.

3 월 말 감원 행동은 이미 막바지에 이르렀다.

성명을 밝히지 않는 이녕사 재직 직원이 매체에 따르면 이번 감원 규모가 작지 않아 더욱 촉촉 및 회사 중고층: 수석 마케팅 총감, 상호 마케팅 총감, 전략 총감, IT 부문 총감, 인적자원부 총감, 남구 판매 총감 ….

모두 이미 분분히 이직되었다.

그 천연 대표 등급 관념을 철회하는 갑문 은 회사 가 부서 에서 과다한 등급 을 제거하고 다른 부서 간 의 소통 을 강화하고 과거 부문 간 의 ‘ 꼬집기 ’ 를 피하고 인력과 소통의 원가 가 가 과다.

이사장 이녕은 회사의 현황에 대해 우려를 느꼈다.

1년 전 연회에서 그는 인상적인 연설을 발표했다.

이 회사 의 창립자 는 회사 의 존재 를 지적 하는 문제: 전공 체육 과 운동 을 꼭 중단해야 한다

그러나 1년이 지났지만 회사의 상황이 뚜렷한 호황은 없었다.

장지용의 묘사에 따르면 회사가 겪은 것은 단순하고 지표가 근본적으로 변하지 않는 변화로 여전히 이전의 습관과 틀을 그대로 이용하면 천천히 개량할 수밖에 없다.

그러나 격렬하다

이 정도면 이녕 본인의 성격과 창시자로서 회사를 부여하는 스타일이다.

회사에서는 이녕 선생의 매력이 매우 풍부하다고 생각하지만 성격은 비교적 온화하고, ‘ 부조리한 것은 아니다 ’고 생각한다.

한 직원이 2008년 올림픽 주경기장으로 횃불을 붙일 때, 이닝이 입은 것은 이녕 회사의 것이다.

장지용 역시 중용의 유교 풍격을 중시하며 완벽한 제도를 통해 회사 변혁을 완수하길 바라며 남의 잘못을 면전에서 비난하지 않을 것이다.

이녕 장지용 두 사람의 성격은 기업이 곤경에 처했을 때 어떠한 중대한 개혁도 추진할 수 없다.

회사 전체의 스타일도 점점 온화하고, 심지어 진부해지고, 특히 본토경쟁 상대와 비교하면, 두 사람은 전략적 제정에도 불구하고, 집행이 더 진공적이다.

이녕은 ‘독한 캐릭터 ’가 필요해 회사를 다스리며 장지용이 제시한 전략적 실수를 바로잡는다.

지난 2011년 말 이전에 그의 본인은 TPG (미국 텍사스 주 태평양 (6.74, -0.24, -3.44%) 투자그룹), GIC (싱가포르 정부 직접 투자유한회사)와 접촉했다.

TPG 는 소매업에 풍부한 경험을 가진 자모 기금으로 물미 상업, 다프니, 중국 패션 캐주얼 의상 등을 투자한 바 있다. 특히 2009년 TPG 는 다프니의 탈곡 변신에 성공했다.

설 이후 2월 초 이녕은 주권거래 형식으로 TPG 를 전략투자자로 도입하고 TPG 7.5억원의 투자를 받을 수 있도록, 자금의 긴요한 상황을 완화하겠다고 선언했다.

이닝 회사의 주가가 21% 올랐다.

성명을 밝히기 싫은 이녕사 전 관리층은 TPG 가 “이녕 본인이 할 수 없는 일을 할 수 있다고 생각한다 ”며 “더 무정하게 할 수도 있다 ”고 말했다.

이녕에게 이것은 정말 어쩔 수 없는 일이다.

장지용은 올해 초까지 이사회의 지지율이 70% 이상이었지만, 업무상 장지용 개인의 능력은 이미 회사를 전환시키는 데 부족했고, 성격상 극심한 변혁을 이끌어내기에 적합하지 않다.

하지만 이녕은 당분간 더 적합한 CEO 를 찾기 힘들 만큼 “장지용은 이녕사에서 10여 년 동안 일했다 ”며 이력서 와 함께 갔던 직업 매니저들은 이미 이녕에게 많은 고초를 먹게 했다. 하물며 회사에 대한 이해가 부족했다.

겉으로는 장지용이 현재 흔들리는 변혁을 주도하고 있지만 감원 건의와 방안은 모두 TPG 가 막후에서 추진된다.

TPG 는 본부 직원의 감원 비율이 30%에 달해 본본부 인원수가 2000여 명에 이르면 감원공이 600명에 달한다. 그중 이녕사에서 여러 해 넘게 일하고 10년 이상 노직원까지 일했다.

이런 지령은 원인적 자원 총감에 손을 놓을 수 없다 — 개인적인 감정이나 실무조작 차원에서도 스트레스를 느낀다.

그녀는 이사회와 격렬한 논쟁을 벌였고 이사회는 밤새 회의를 열어 다음날 그녀와 해약을 선언했다.

사실 그녀는 희생양의 신분으로 이미 드러났다.

이녕 회사의 한 인사는 장지용이 새해 인사에서 회사 기업 문화상의 많은 문제를 총결했다. "분명히 그녀를 가리키는 것"이라고 말했다.

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이 행동은 이녕의 내부 분위기가 갑자기 바뀌게 하고, 배를 타고 폭풍우로 들어가는 신호가 쏟아졌다.

감원은 재무 차원에서 회사의 실적을 조정하는 가장 직접적인 조치다.

이 회사는 확실히 재무상의 엄청난 압력에 직면했다.

이녕을 위해 생산대 직원을 제공하는 한 회사는 원래 이녕 지불 주기는 30일이지만 지금은 120일까지 연장됐다고 말했다.

개인적인 사건은 아니다. 또 다른 이녕의 협력 파트너도 언급하며 타당한 계약금의 지불도 연기됐다.

이녕 회사는 자금이 절실히 필요하다.

2009년부터 재고 위기가 발생해 현재 2011년 이닝의 재고 압력이 정상에 오르며, 공개된 데이터는 2011년 말, 이녕의 제품 재고는 2010년 동기 대비 2억원 증가했다.

중개상들의 압박압력을 완화하기 위해 신상품 진입 능력을 높이는 이녕사는 지난해 중개상으로부터 총 3억의 재고품을 환매할 것이라고 밝혔다. 이 비율은 2010년 이닝총 매출액의 6% 정도였다.

이 재고품들은 일부 이닝의 공장에 방치돼 팔리고 다른 일부는 인터넷에서 판매된다.

이녕의 공장가게는 2010년 하반기부터 설립을 시작하여 끊임없이 상승하는 재고품이 공장점을 발전시키는 가장 중요한 동력중의 하나다.

이와 함께 이녕 내부의 인력과 운영 비용도 놀랍다.

독일 의지은행의 연구보고서는 2011년 수입이 2010년보다 6%에서 7% 하락할 것으로 예상되지만 전체 비용은 중개와 행정지출을 포함해 전년 대비 7%에서 8% 증가할 것으로 전망했다.

장지용은 회사 내부 인사가 영매부처에 오르지 않는 것으로 보고, 이녕사는 브랜드 서비스를 하는 직원 수가 1300명을 넘어섰다. 회사의 원가 센터는 700여 개에 달하고, 과다한 직위 세분은 관리 비용을 높이고, 효율은 낮아지고 있다.

이 같은 상황은 안달의 대비에서 더욱 눈에 띄는 것 같다. 안달의 판매 실적은 이녕평과 평좌하고 있었지만, 본부의 수는 그 몇 분의 1에 불과하다.

총감 급의 중층 관리자가 감원 중점이 되었다.

한 이녕사 재직 직원이 그들의 캐릭터를 ‘전성통 ’으로 묘사했다 —그들은 많은 시간을 소모하고 있지만 가장 많이 하는 일은 고위지령을 아래로 전달해 자발적인 관리를 할 수 없다.

회사가 형성되는 현상: 고위층은 항상 감각이 부족하고 중층은 전달만 책임지고, 하층의 집행층은 항상 부족하고 자원이 부족하고 경비가 부족하다고 느낀다.

이녕 회사는 외국을 희망한다

이 회사는 더 이상 이런 관리층에 대해 지나치게 관대하지 않기로 결정했다.

같은 회사 내부에는 게으름뱅이 많은 노직원이 충만하여 서로의 호형호제하는 습관이 있고, 회사에서는 자신에게 손을 대지 않고 책임감이 부족해지는 것을 인정한다.

한 번은 매장 운영을 담당하는 관리자가 문 안에 신발을 맡기는 방향을 잘못 설계했다.

도리를 누르면 신발을 받쳐야 방향이 기울어져야 모양의 신발을 놓아야 왼발처럼 보여준다. 하지만 그 한 번, 모든 신발이 기울어진 방향이 틀리고 오른발의 신발을 넣을 수밖에 없다.

원래는 그 구두들이 말을 하지 않았는데 신상품을 지체했다.

“이렇게 큰 문제가 생기면 내부에서 검토를 하면 벌금을 받을 수 없다.”

이 사람들은 지금 감원의 중점 대상이 되었다.

그동안 고급으로 채용된 외부 직업 매니저들은 현재 물비가치로 보이며 회사관리와 문화의 진정 변화를 주지 않았다.

고급으로 다국적기업의 직업 매니저를 초빙하는 것은 이녕의 생각이다. 그는 창시자로 꾸준히 ‘가족화 ’에 힘쓰고 있다. 회사와 브랜드에 대한 영향에서 벗어나려 했지만 2008년 올림픽은 오히려 그 영향을 더 깊어진다.

그러나 이 방법은 여러 차례 좌절되었다.

외래의 직업 매니저들은 늘 이녕의 문화와 가치관과 격식적으로 여겨진다.

그들이 가져온 나이크, 아디다스의 패턴 및 개혁은 이녕에서 인정받지 못했다.

몇 년 전 외래고급 매니저가 이녕 기존의 디자인을 뒤엎으려고 애썼는데, 운동복은 모두 흑백회라고 생각하며 더 많은 컬러를 더하고 더 많은 캐주얼룩을 주입하려는 것이'너무 멀리 간다'는 개혁이 결국 집행되지 않았고, 이 고관도 이대로 떠날 것이다.

이런 이야기는 지난 몇 년 동안 여러 차례 발생했으며, 그들은 경험 부족으로 여겨진 것 외에도 높은 임금이 많은 이녕 노사원들의 심리적 불만을 낳았다.

장지용은 회사의 외부 고위급 인원에 대한 여러 해 대비 직접적으로 사용한 방식을 부정했다. 이는 기존 인원에 대한 충격이라고 생각한다.

그는 바로 이 점이 회사 내부 문화의 결실을 초래했다고 생각한다.

이 다시 반성하는 운동은 이녕 회사의 기존 문화를 뒤엎었다.

더 많은 괴현상이 끊임없이 발굴되고 있다. 그 중 일부 현상은 완전히 ‘자식력 ’이라는 민영 상장사들의 몸에서 1980년대 중국 국유기업에 온 것으로 믿기 어렵다.

회사

얼마 전 급이 높지 않은 브랜드 직원들이 리베이트를 받고 내부 조사소에 의해 기소될 것으로 보인다.

2011년부터 지금까지 이처럼 직장에서 해고된 직원을 되받아서 서너 사례가 있다.

"급수가 너무 낮은 사람도 많은 자원을 조종할 수 있다는 것은 끔찍하다."

재직 사원 한 명.

너는 많은 작은 세부에서 이 회사의 고앙 관리 원가가 어디서부터 왔는지 볼 수 있다.

제품 부문의 사람들은 분기마다 북유럽 출장을 다녀야 하며 매번 출장 갈 수 있는 인원이 많지만, 그중 많은 소통과 학습본은 인터넷, 영상 전화 등 다른 방식으로 대체할 수 있다.

더 과장된 예는 2011년 런던에서 배드민턴 선수권대회를 개최할 때, 이와 관련한 인원들이 모두 출장을 갔다. 2011년 광동아시아운회, 2009년 하문시 운동회가 열릴 때, 재무부문 직원들마저 함께 동행했다.'출장 기회가 없어 나가봐야 하기 때문이다'고 말했다.

그 재직 직원은 과거의 작황이 좋았을 때 일부 직원들이 출장을 가기도 했다.

현재 이 행위는 올해 런던올림픽을 엄격히 제지하고 있으며, 이녕은 이미 엄중히 고찰하러 가는 인원을 엄중히 통제하기 시작했다.

‘ 책임 ’ 이라는 문제에서 IT 와 HR 은 비난의 초점이 되었다.

이 두 부서는 많은 업무를 외부 협력 기관에 외부 협력 기관에 제공하고, 회사 안에는 10여 개의 회의 시스템이 있는데, 이러한 시스템은 종종 외부 하청 인원에 의해 “ 1주일 ” 을 주문받았다.

그러나 이 외부 고문들은 어떤 문제를 해결하지 않은 것 같아 IT 부문은 일부 매장과 본부의 접속 단말기를 설치하지 않고 단말기 판매 수치를 제때에 볼 수 없어 인공 대증을 필요로 한다.

이녕사는 현재 각급 관리층에게 “자신의 능력에 따라 책임 을 담당하고 직접적 결정을 요구하고 있다 ”며 갈수록 높은 외부 중개 관리 비용을 삭감하고 있다.

10년 넘게 발전하는 과정에서 이녕사는 인원 규모가 급격히 팽창한 외에 회사 계급 설치도 더 이상 편평화되지 않았다.

시장부 를 예로 하여 과거 에 수석 마케팅 관 (CMO) 하급 은

이것은 대규모 조직 구조 조정에 관련된다.

이녕 회사의 여러 부문이 재결을 진행하고 있는데, 예를 들면 HR 부문은 시장부, 제품부 등 각 부문의 다른 부문으로 분산되고 있다.

구매 부문을 관례로 채용부를 필요로 할 때 HR 부문에서 구매부 부에서 버퍼가 헤드헌터회사와 연락해 채용 과정에서 구매부를 참여하게 했다.

제품 총감은 생산 업무를 책임지기 시작했다.

지난 2011년 말부터 제품의 기획, 개발과 디자인을 제외하고 제품 생산라인을 관리하는 목적은 디자인 및 생산 부문 간의 소통 비용을 낮추는 것이다.

부서 간 소통의 부진은 회사 판매에 위협을 끼쳤다.

소비품 업종에서는 신상품이 연구 개발에서 최종적으로 시장에 들어가면 각 부문 간통력이 필요하다.

그러나 장기간 이녕의 판매부와 제품부에서는 조율 메커니즘이 결여되어 각자의 입장에서 문제를 해결하는 것은 자신이 진정으로 시장을 주도하고 있는 것 — 전자는 종종 판매 경험에 따라 제품을 잘 팔지 여부를 판단하고, 후자는 자신이 디자인한 좋은 생산품들이 제때에 시장으로 미뤄지지 않는다고 생각한다.

협조가 원활하지 않은 예는 이녕사가 2008년 출시된 ‘ 멘붕 ’ 이다. 몇 개의 일선 도시에서 품절로 팔렸고, 인터넷 가격은 몇 배 이상으로 짤렸지만 결국 주문 예측 문제로 대량 판매 기회를 놓쳤다.

이녕 회사는 개혁을 통해 부서 사이의 꼬집기 상황을 해소할 수 있다고 생각한다.

비록 본부 인력 에 투자할 것 은 아디다스 의 인력 에 미치지 않 았 지만 이녕 단말점 직원 의 소득 은 업종 수준 에 처해 아디다스, 나이크 전문점 직원 보다 낮 어 일부 경험 의 안내 가 떠나 직접적 으로 영향 단말 단말 에 영향 을 주다

이녕 회사는 이 문제를 의식하지 않고 2006년에는 공급 체인 통합 프로젝트를 시작하여 단말기 판매를 높이려 했으나 늦춰지지 않아 주요한 정력은 여전히 가게 확장에 달려들었다.

"원래 제정한 목표는 연간 단점이 30% 정도 늘어났지만 실제 10%밖에 안 됩니다."

상술한 인사설.

일단 매장 단점을 해결해야 이닝은 매장에서 나이크, 아디다스의 침몰 위협을 받을 때 판매수입을 더욱 높일 수 있다.

이것이야말로 실질적인 성장 소재이며 단지 원가에 머물고 있는 것이 아니다.

이녕은 경자산을 믿고 실질적으로 단말요금 상승은 제품 수익능력과 관리능력에 대한 요구를 해결하는 데 있다.

이녕은 이 방면의 변혁에는 일정한 움직임이 있지만 아직 분명하지 않다.

장 씨는 현재 근무 시간은 아침 8시부터 저녁 8시까지 입니다.

회사원 회장 조수, 이녕의 원로인물 중 하나로 그는 전선 안정 군심을 안정시키고 임시 담당 CMO 의 직무를 담당하고 올림픽의 보급에 맡겼다.

다가오는 2012년 런던 올림픽은 이녕 기업에게 최저골을 기어 나온 시병장이다.

"이녕은 2012년 런던 올림픽 계기를 빌려 이녕 브랜드의 가장 독특한 자산 — 협찬 5개국 금메달팀이 중국 소비자와 더 잘 연결되어 브랜드 이미지를 높이고 있다"고 말했다.

이녕은 언론에 대한 회답을 주고 있다.

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이 회사가 직면한 도전은 관리 세부 개선이 쉽지 않다.

2008년에는 이녕이 다양한 브랜드의 제품 레이아웃:야외 (Aigle), 슈퍼마켓 브랜드 (Z -do), 탁구 브랜드 (dhs), 스포츠

이녕 회사의 브랜드에 대한 중소는 결코 성공하지 못했다.

2010년 로고 및 구호를 바꾸면서 고객 단체를 다시 지정해 목표를'90 후'로 잠그고 있다.

그동안 조사에 따르면 50% 의 소비자 연령은 35에서 40세였다.

여러 해 해외 취경과 노력을 거쳐 이 회사는 디자인과 브랜드 이미지에서 젊은 소비자들의 마음을 깊이 파고들 수 없다.

상대 나이키는 구속 없는 브랜드 이미지로 젊은 그룹을 끌어들일 때 이닝은 오히려 표준화를 강조하고 있다. 자신과 함께'메이크 더 change'를 희망한다.

이녕의 내부 인사들은 이녕의 브랜드 플라스틱 문제는 아직까지 좋은 이야기를 갖추지 못한 능력 — 예를 들어 완전한 이야기와 스포츠에 대한 성공과 영광 메시지를 전달하는 능력을 다룬다는 것이다.

이야기의 능력을 높여야 이녕 브랜드에 진정한 내포를 주입할 수 있다.

이녕 제품이 가격을 올릴 때 고객들은 그 일부의 프리미엄 매장을 기꺼이 원하고 있다.

이 능력이 진정으로 향상되기 전에 브랜드의 이미지에 가장 민감한 젊은 고객 군체로 추진하는 것이 현명하지 않다.

"글로벌 스포츠 시장에서는 브랜드를 연령으로 브랜드로 구분하는 것이 드물다."

핵심 스포츠 컨설팅 회사 CEO 장경은 말했다.

이제 이 회사는 기존 틀을 뚫고 대개혁을 하고 싶다.

가혹한 감원과 원가 압박을 거쳐 CEO 장지용은 이 수리 후 비행기가 정확한 항로에서 유지되기를 바란다.

그는 전체 직원에 대해 새로 온 CEO 처럼 감각을 찾아야 한다고 말했다. “우리 모든 관리자들이 아무런 부담도 없이 다시 한 번, 어떻게 해야 하는가?”

이녕 회사의 원가 ‘보자기 ’가 벗겨진 것 같은데, 시장에서 다시 다시 한 번 다시 올 기회를 줄 수 있을까?