사장이 핵심 인재를 양성하는 세 배역

중국은 경제 발전 패턴을 전면 전환하는 시대를 거쳐 경제의 전환형과 함께 중국의 인력시장도 가치 구조의 변혁을 부르며 ‘용공황으로 ’부터 ‘용인황황 ’까지 전반적으로 기업이 빠른 발전하면서 인재에 대한 갈구, 인적자원에 대한 중요시점을 측면에서 반영하고 있다.

업그레이드 시대, 기업 인력 자원 관리는 어떤 용인 전략이 필요합니까?

최근 큐빅 관리 컨설팅과 앞날 긴요하지 않은'2011 중국 인적 자원 발전과 관리 '포럼에서 화남 이민의 잭웨르치 교수는 기업의 핵심 인재의 육성을 고위층에서 중시해야 한다는 이념을 생동적으로 밝혔다.

그는 사장이 인재 관리에 대한 세 가지 필수 사항을 제시했다. 우선 인재 선발 체계를 세웠다.

사장은 인재 양성 과정에서 문화를 세우고 선발 체계를 세워야 한다. 이는 사장의 주요 책임이고, 다른 사람들은 보조를 할 뿐, 총지배인만이 이런 결정을 할 수 있다.

그 다음은 백락을 잘하니 모든 기회를 잡아 인재를 발견해야 한다.

마지막은 꼭 코치로서 훈련을 중시하고 의식적으로 가야 한다

이민은 1992년에 설립된 불산기업을 연구한 적이 있다. 기업주와 교류한 후 1위에 따르면 이 기업은 고관원들이 매우 부족하다.

둘째, 기업은 인재 선발에 기업의 발전 수요에 영합하는 것이 부족하고 정확한 인식이다.

셋째, 사장의 선발 방식은 친구에게 사람을 찾아 달라고 부탁하는 것이며, 결국 인재가 곧 떠나게 될 것이며, 관념이 다르기 때문에 시간이 갈려야 한다.

1998년에 그녀가 영국 문장을 번역한 적이 있는데, 문 중 한 가지 사실에 대해 서방 다국적기업이 발각되지 않을 것이라는 것은 거의 걱정을 하지 않았다.

예를 들어 한 마케팅 총감이 발굴되어 새로운 회사에 이르기까지 1 － 3년간의 기업문화, 단체의 결합이 필요하기 때문이다.

새로 부임한 총감은 한동안 교합을 통해 자연스럽게 적응할 수 있다.

그리고 회사 내부에는 인적 자원 비축 시스템이 하나 있고, 혼자 간 뒤 2제대, 3제대 인력이 선택할 수 있다.

이민은 사장이 핵심 인재를 양성하는 데 세 가지 결정을 해야 한다고 판단했다.

둘째는 백악을 만든다.

베르치는 사장으로서 만날 때마다 면접을 본다고 말했다.

국제대기업의 방식은 차기 총재로 차기 총재로 차기 총재는 자신에 적합한 팀을 선택하고, 전임 총재는 그를 도와줄 것으로 분석하고, 평소 근무에서 호흡을 맞추는 것이 비교적 좋으며, 우위를 상보할 수 있다.

베르치의 전임 총재는 그가 전통적인 관리 사유를 돌파할 수 있는 특질을 깨닫고 혁신적으로 그를 선택한 것이다.

셋째는 코치로서 훈련을 중시한다.

현재 많은 기업의 훈련 형식은 수업이나 산양식에 집중하여 훈련체계가 형성되지 않았다.

이민은 조사 연구에서도 지난 10 － 20년, 중국의 기업은 시스템 계획과 좋은 재직 훈련체계가 부족하다는 것을 발견했다.

서방에서는 직원들이 재직 훈련을 통해 업무에서 끊임없이 관찰하고 학습 소통을 해야 한다고 강조했다.

예컨대 원자바오 시찰문천지진을 비서로서 온총리는 어떻게 위태롭지 않고 각각의 중대한 결정을 내리고 일본 지진을 대비해 일본의 수상이 어떻게 대면하는지 자연스럽게 배울 수 있다.

이에 따라 지도자는 의식적으로 훈련과 부하를 이끌고 있으므로 인재가 없는 것을 걱정할 필요가 없다.

이민은 또 다른 예를 들어 연상고관은 모두 유전지가 직접 골라 내렸고, 다음 회사 안에서 단련을 하고 직접 작업과 현장 수업을 지도하고 있다.