什么样的生意最赚钱

ビジネスマンの心の中には、「どのようなビジネスが最も金をもうける？”

不動産、教育、自動車、エネルギー、ITデジタル製品などと答えられることは間違いありません。明らかにこのような答えは意味がない。ほとんどの商人が船に乗っている以上、別の盗賊船に飛び乗るのは容易ではないからだ。ましてこれらの「最も儲かる商売」は、業者が儲かる可能性を高めるだけだ。

私たちが求めているのはこの問題の現実的な意味です：どのようにして商人を彼らが従事している業界の中で他の人よりも多くのお金を稼ぐことができますか？なぜなら、これはすべてのビジネスマンの一生の夢だからです。

　　这个问题的正确答案应该是：“资金周转快的ビジネス最も儲かる。あるいは、同業界におけるあなたの資金他の人よりも回転が速いと、あなたは最もお金を稼ぐことができます。」実はビジネスはそうではありません。ある業界に従事すると、ターゲットとなる顧客群が固定されます。この時、あなたは日々考え、命のように重要な核心的な問題として、どのようにして物をもっと速く売るのかということを考えるべきです。週に1回回転してこそ、企業経営の根本的な目的であるお金を稼ぐことができるからです。あなたは回転が速いほど、稼いだお金が増えます。

急速に回転して、時代はそうする。商品不足時代には「買いだめ」が大金持ちになったが、今日は誰がそうすれば、誰が「バカの根」になるのか、在商品过剩现金为王的今天，最重要的发财手段就是在产品更新换代之前“快速出手，多多出手”，其中最有效的是：低价格。

過去、最も効果的なお金を稼ぐ手段は、利益率を高めるために高値で売ることだった。今日、最も顕著な金儲けの手段はすでに低価格を売ることになっている--回転率を高める。以前は利益が高かったが、最終的には利益が少なかった。今日は利益が低かったが、最終的には利益が多かった。売れていたからだ。価格戦はかつて非難されていたが、それはまだ要領を得ていない、伝統的な利益モデルに従う他のメーカーの利益を損なっているが、紙幣の最も熱烈な支持を受けていることは間違いない。

「回す＝稼ぐ」というのが、この時代の最も重要なビジネスの特徴です。

「稼ぐ＝回る」は、この時代にますます多くの荒稼ぎ者が従うビジネスの基準だ。

もちろん、業界によって異なる回転方式と回転周期があります。不動産は数年で差がつくが、保温下着は1年、飲食業は毎日複数回の転倒率を要求しており、月を周期とする業界はさらに数え切れない。你可以提高生产率降低成本加快周转如格兰仕；ブランドの金含有量を高めてハイアールのような購入の回転を刺激することができる、平らにすることができます。デルなどの在庫をゼロにすることができます。レノボ用ERPのようにすることもできます。つまり、この「速い魚は遅い魚を食べる」時代には、あなたは精いっぱい考えなければならず、食欲がなければならず、資金繰りを変えるために何かしなければならない。

企業の本質が実行であるとすれば、ビジネスの本質は回転である。実際に実行も回転もテクニックであり、テクニックには千変万化がある。では、より良いテクニックでより速く回転させる方法を考えてみましょう、アメリカGEのジャック・ウェルチ氏はこの問題を考えているが、中国の辺鄙な郷や町で干した副果物を売っている露店の行商人もこの問題で困っている。从这个角度而言，韦尔奇和小摊小贩们的生意本质相同，他们有着同样的商业才智，也面对着同样亘古不变的商业难题。

では、低価格を除いて、資金はどのようにしてもっと速く回ることができますか。

一沙一世界。

取るに足らないような小さなビジネスには、ビジネスの世界最大の真理が含まれていることが多い。

台湾エイサーコンピュータの施振栄董事長は少年時代、母親のアヒルの卵や文房具の販売を手伝っていた。アヒルの卵は3元1斤で、3角しか稼ぐことができなくて、10%の利益しかなくて、しかも変質しやすくて、適時に売れないと壊れて、経済上の損失をもたらします;文房具は利益が高く、10元の商売をすると少なくとも4元稼ぐことができ、利益は40%を超え、文房具が並んでいても壊れない。アヒルの卵を売るより文房具を売るほうが儲かるように見える。

しかし、実際には、アヒルの卵を売るのは文房具を売るよりずっと稼いでいるという経験を語った。アヒルの卵は利益が薄いが、せいぜい2日に1回回転する。文具虽然利润高，但有时半年甚至一年都卖不掉，不但积压成本，利润更早被利息腐蚀一空。アヒルの卵は薄利多売なので、回転の遅い文房具よりもはるかに利益が大きい。施振栄は後にアヒルの卵を売った経験をマクロに応用したのか。「薄利多売モデル」を構築した。つまり、製品の販売価格は同業者より低く設定され、利益は低いが、顧客量が増加し、資金繰りが速く、在庫が少なく、経営コストが大幅に低下し、実際の利益は同業者より大きい。

施振栄母子がアヒルの卵を売る道の背後には、資産収益率＝利益率×回転率というビジネスの普遍的な定理がある。少年の施振栄のビジネスの才知は、利益率と回転率を同時に考えることができることに表れている。{page_break}

しかし、多くの中国人はこのようなビジネスの才覚を持っていない。彼らは往々にして「どのようなビジネスが最も儲かるのか」と聞くだろう。彼らは利益率に目を向けて回転率を軽視しているに違いない。つまり、利益空間の大きいプロジェクト（業界）に集中している。しかし、利益率の高いプロジェクトは、価格が高いために回転が遅くなることがよくあります。この時、資金が良性的に、迅速に回転できなくなると、端末小売業者自身が在庫に押しつぶされるだけでなく、産業チェーン全体にも危機が発生します。

何伯権時代の楽百氏は、このような災難に見舞われたことがある。1997年、何伯権はゼリー市場からスプーンを分けることを決意した。8月份乐百氏果冻上市初期市场反应果真热烈，销售渠道一片急呼：要货！注文！1998年の春節前後、市場は狂ったピークに達したようで、1つの省区では数十人の車の皮を求めて品物を注文することが多い。何伯権は頭が熱くなり、すぐに生産能力を拡大し、生産ラインを2本から4本、6本、8本に増やした。生産ライン上の48台の機械がすべて設置され、生産を開始した時――端末は突然全面的に販売停止を宣言した！もともとあった楽百氏ゼリーはすべてルートに詰め込まれており、消費者の手には届いていない。正常な資金繰りは形成されず、楽百氏はすぐに甘い「ゼリーの渦」に落ち、市場は急速に崩壊した。数億の資金、元本は帰らない。

なぜこのような状況になったのでしょうか。

明らかに、これは別バージョンの「ビールゲーム」です。著名的“啤酒游戏”很清楚地告诉了人们，整个产业链上的资金，是如何被积压在库存里周转不灵的：

小売業者は「愛人ビール」が売れていることに気づき、週に1回の卸売業者への出荷量を増やした。しかし、卸売業者はメーカーに出荷増を求めており、4週間後には満足できる（メーカーの生産拡大に時間がかかるため）。そこで、小売業者はこの待ち時間の5週間、せっかちに注文を増やし続けた。この時、卸売業者は端末が売れていると勘違いし、頭が熱くなってメーカーへの需要量を倍に拡大し、この時もメーカーは端末が売れていると不安になり、生産能力を大きく拡大し、生産量を拡大した。産業チェーン全体が段階的に拡大された誤った情報に刺激されている。最後に商品が大量に端末に押し込まれたとき、小売業者は市場の実際の需要を発見することができて、意外にも自分が山積みにしている在庫のほんの一部しかありません！この時、彼は突然注文を停止しますが、卸売業者の在庫は何倍にも増えており、メーカーは昼夜を問わず生産を加速しています！

——最後の結末は、産業チェーン全体の流動資金が、恐ろしい「沈滞資本」になり、誰も求めていない「死に物」になって回転できなくなり、メーカー、業者、すべて損をしたことだ。

楽百氏ゼリーの失敗は、「情報の段階的拡大」効果による在庫蓄積に敗れた。

　　同样的原因，使中国家电行业哀鸿遍野。2004年に全国のエアコン在庫は800万台を超え、業界全体の在庫が120億元以上沈殿したことから、このような在庫は必然的に大量の企業資金チェーンを断裂させると予言されている。案の定、2004年のエアコンブランドは2003年より90近く減少し、倒産したブランドの背後には大量のディーラーが葬られていた。だから、美の信奉は「少なく売っても、在庫は多くない」という言葉を信じている。

在庫が多くなると、資金繰りが遅くなります。

いくら在庫が多くても、資金繰りは夢だ。

私たちは、異なるビジネスの本質は実は同じだと思っています。施振栄に対しても、何伯権に対してもそうだ。それは、迷乱の表象を通じて回転の実質をつかむことだ。しかし、多くの人は回転に対してこのように漠然としており、権威ある専門家の程暁華氏は何度も「これはほとんどの企業が最も軽視しやすいが、まさに非常に重要で致命的な問題だ」と叫んだ。

今日、資金繰りの競争は現代のビジネス競争の核心となっているので、第一に、毎日倉庫で寝ているお金はいくらあるのか、常に冷静に知らなければなりません。库存资金的有效利用率是多少？第二に、あなたの資金は年に何回回転しますか。週に1回、あなたの収益はどのくらいですか。

一言：どうすればあなたの資金の回転を速くすることができますか？これは歴史の命題になっている。

7日に1回の超高速在庫回転で、大儲けさせた。在庫が7日を超えると、製品はすぐに処分されます。「IT製品は永遠に値下がりしている。もし品物が3ヶ月も売れなかったら、それは損失です。7日で売れば、最高の価格、最高の利益を売ることができます。」

　　周转讲究的是速度。陸上で最も速いのは「リニアモーターカー」だ。

速度は、まさに宏図三胞の最も魅力的な絶殺秘技でもある。設立からわずか3年、南京に本社を置く宏図三胞は華東に35店舗を持ち、売上高は25億元に達し、中国最大のIT小売売り場となった。2004年7月、7日間の小売額が1億2000万元を超える業界の奇跡を起こした！自転車に乗って塵を絶ち、馬鹿な目をしたすべての競争相手を遠くに置き去りにした。

宏図三胞はいったいどのような方法で、競争相手よりも速い回転を実現したのだろうか。

周知のように、伝統的なコンピュータ都市は世界中に広がっている。いずれも宏図三胞の最大のライバルです。

しかし、コンピュータタウンが採用しているモデルはレンタル制であることが多い。つまり、コンピュータタウンは場所を提供するだけで、製品と物流はレンタルしたディーラーが自分で解決する。在这种模式下，单打独斗的各个经销商很难形成规模效应，其在物流方面也缺乏话语权。散乱した経営は最終的にメーカー、コンピュータタウン、ディーラー、消費者の四方の利益を得て、すべて本当に満足することができません。

一方、宏図三胞は異なり、自分を大手端末小売店と位置づけ、売り場全体で自分で経営している。宏図三胞がこのような位置づけを選んだのは、長年にわたり、ウォルマート、カルフール、国美、蘇寧を代表とする強いルートが品質と信用のブランドシンボルとなり、端末市場に大きなアピール力と影響力を持っているからだ。同様に、ITメーカーが華東市場に参入しようとすれば、宏図三胞35社の強力なチェーン売場が重点市場を一手に引き受ける巨大な制御力を無視することはできない。この時、メーカーはもう選択肢がなく、市場に参入するには、マクロ三つ子に入らなければならない。

戦略的位置づけの違いにより規模効果が異なり、最終的にマクロ三つ子が獲得した規模利益は：

①メーカーは供給量が多く、価格が低い。これは宏図三胞が競争相手よりも低い価格で回転を加速させる最も重要な条件である。

②よりお得な会計期間。现金持有量大大增加，现金周转更加良性；

③製品の買い取り。巨大な販売量により、メーカーは宏図三胞に新製品を独占販売させたいと考えている。

④製品の特別供給。マクログラム三胞からメーカーにカスタマイズされた特有の製品。

これらの利益は、伝統的なコンピュータシティの中のディーラーが得ることはできません。彼らの製品が売れないとき、宏図三胞は何度回転しているのか分かりません。

意思決定者の戦略的位置づけが異なるだけで、2つの業態には全く異なる運命がある。