宝姿：中国本土の婦人服ブランドの発展モデルを作る

にもかかわらず

「本籍」のカナダですが、陳啓泰が中国市場をリードして以来、宝姿の「体を量って服を裁断する」という形で、適当なセットを模索してきました。

先発優勢下の垂直一体化経営

中国市場に転戦した後、宝姿の発展は大体二つの段階に分けられます。2003年に港交易所に上陸することを境にしています。

発売前、宝姿は基本的に単一ブランドの独闘、市場開拓に努め、ブランドの知名度を確立する初級段階にありました。

この段階の宝姿は戦略的に攻めを主として、「海外の有名ブランド」を主なセールスポイントとして、中国のファッション消費はまだ空白の時期に先手を取って、精確な市場地位と垂直一体化経営のモデルに頼って、第一線の都市のゴールデンエリアに販売ネットワークを構築します。

国内の自主ブランドの服装が台頭するきっかけと似ています。ブランド戦略を全面的に調整するきっかけとなったのは、当時の中国の良好な経済環境と消費者が日増しに購買力と購買意欲を強めていたからです。

さらに重要な点は、90年代には、中国の高級衣料品ブランドはまだ空き期にあり、自主ブランドは始まったばかりです。消費者がよく知っている国際ブランドはまだ大規模に進出していません。中国のアパレル業界は完全にローエンド量産と初級製品のマーケティング段階にあり、ブランド意識はまだ芽生えています。

宝姿はこの時外資系の独資企業のイメージで登場し、ブランド化操作を展開し、確実に市場の先頭を占めました。

高級ファッションと普通の既製服の間に介在して、宝姿を継続します。元々成功した職場の女性の位置付けは当時の国内市場の空白を補いました。

1993年に、陳啓泰はイギリスの店舗の200万ポンドを全部中国に押し上げて、1994年にアモイと上海で二つの小売試行を開設しました。1995年末までに、国内の小売店は200を突破しました。国内市場の勢いは竹のようです。更に宝姿は2002年にカナダの故郷に帰りました。一年間で4つの都市に旗艦店を開設しました。

急速な拡大も2003年に資本市場とのドッキングを達成しました。

異郷で戦う姿は郷に入れば郷に従え、中国の消費者の習慣と需要によって相応の調整を行います。例えば、服のタイプを変えたり、水洗い生地を増やして洗濯とメンテナンスなどに便利です。

同時に、現地化の垂直一体化経営モデルを構築し、「海外の有名なアパレルブランド」の光輪によって、中国製造の優位性を十分に享受する。

サングラスの授権アウトソーシング以外に、すべての商品はアモイにある工場で製造、加工を行い、倉庫に到着した後、全国各地の小売店に配布しています。

設計、製造、販売の三位一体の方式は製品の品質を保証するだけではなく、サプライチェーンに快速反応、製品のタイムリーな供給を保証し、製品の初期生産コストを効果的に低減しました。宝姿はより高い収益力を備えています。宝姿は2004年と2008年の純利益率はそれぞれ18.6%と28.3%です。

垂直一体化経営は現在、本土のアパレルブランド、特に高級婦人服に広く使われています。

ブランドのイメージを化することは内生の成長力である。

十年の市場育成を経て、宝姿は中国の中高級婦人服ブランドの重要な席を占め、急速な成長と収益力も資本市場の肯定を得ました。

その後、宝姿はメインブランドの建設で攻守に転じ、足を緩めた。

しかし、主な「攻め」であれ、主な「守」の時期であれ、高級ブランドの女装のイメージを強化し続けることは、宝姿貫徹の主旨である。グループの年間小売収入の約4%を占めるブランドマーケティング活動の支出は、雑誌、アウトドア広告、スター協賛及び各種プロモーション活動をカバーしている。

広告攻勢以外にも、宝姿は専門店の立地を選ぶ「苛求」と「宝姿1961」ブランドの創立は宝姿のブランドイメージの維持と向上に重要な役割を果たしました。

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店舗立地は核心商圏をロックする

宝姿集団の財政報告によると、良い地理位置はその将来の長期的な発展戦略の一番の条件です。

実際には、端末位置の選択は、従来から宝姿の経営重点の一つである。

市場に入る時、宝姿は重金属を除いて第一線の都市のゴールデン商圏を配置して、また工夫を凝らして専門学校の周辺地区を選んで、これによってブランドの潜在的な買い手を引きつけて育成します。

現在、香港半島、北京セット、上海美美、広州花園ホテルと深セン西武75-250平方メートルの店舗は依然として宝姿の第一選択であり、これらの場所はそのハイエンドの位置付けに合致していると同時に、ブランドの実際と潜在消費者が頻繁に出現するところでもあります。

小売端末の長期的な地理的優位を確保するため、宝姿は中国経済の急速な発展のペースに追いつき、2005年から徐々に旧有店舗のアップグレードと調整を開始した。

上海新天地に似た姿をした第5世代のイメージショップを展開するほか、経営不振やコアビジネスから離れた店舗を次々と閉鎖したり、旧店舗を新たに開業した高級百貨店に移転したりしています。

2005年、宝姿の小売チャネルの成長速度は長年の9%から6%に下がり、2006年は8%となった。

2007年には、宝姿の店舗のアップグレードが急進し、年間で72店舗が閉鎖され、75店舗が新たに出店しました。

2008年、この二つの数字はそれぞれ80個と60個になりました。

2007年3-2009年、宝姿浄増店舗は40店舗で、累計増加幅は14%にとどまった。

店舗の調整は高級服のブランドイメージを長期に保つだけでなく、単店の販売規模にも貢献します。

「宝姿1961」は全体の位置付けを向上させます。

宝姿が標榜している「国際ブランド」の身分は事実上、各方面から質疑を受けています。

結局、創立者の手の中の宝姿もかつて米英ブランドが集まる街にランクされましたが、破産して転職した後、すべての海外業務は中国市場に進出した時から一段落しました。

「宝姿1961」の創立は陳啓泰から見て、欧米市場を新たに開拓し、よりハイエンドの顧客を狙ったチップであり、外部から見たら、多少の脱獄感がある。

「宝姿1961」はデザイナーのティヤ・スバンニがクリエイティブディレクターを務め、CoachやMichael Korsなどの高級ブランドで働いた経営者や生産専門家を招いて、最初から高い姿勢を見せています。

チャンネルの布点では、高級百貨店SaksやNeiman Marcusなど60以上の小売店に進出し、2009年初めにニューヨーク第五大道でアメリカの専門店をオープンしました。ブランドマーケティングにおいて、「宝姿1961」は地理的な優位を利用してハリウッドスターを頻繁に賛助しています。

ニューヨークのファッションショーにもたびたび姿が現れ、「宝姿1961」の独立サイトでもスターたちが着ている“宝姿1961”のファッションをまとめた写真が掲載されています。

一連の高い動きを経て、2005年に正式にアメリカ市場に進出して以来、「宝姿1961」の国際露出率は確かに向上しており、国内消費者の心理に対する暗示的な役割も見逃せない。

また、宝姿も年報で認められました。国際的な知名度を高めるより、「宝姿」ブランドの国内消費者の心の中での地位を高めるのは「宝姿1961」のほうがより主要な機能です。これによって、宝姿の国内市場での優位性を維持し、他の中国市場に進出する国際ブランドより競争力を高めます。

また、この戦略の効果的なため、宝姿はさらに海外での露出率を増加させます。

「宝姿1961」が宝姿かどうかは国内市場の持続的な発展によって確固たる基礎を打ち立てました。まだ時間待ちの考証がありますが、そのブランド自体の発展の勢いはかなりいいです。現在は北京、上海、広州、杭州、瀋陽、西安の6都市に13の専門店があります。アメリカの小売端末の数は79社に達しました。世界10カ国の店舗総数は177店舗です。

この面から見ると、「宝姿1961」はすでに主ブランドとの優勢相補を形成しており、両者の協力はより大きな市場シェアを占めています。

ディスカウントストアの消化在庫

高級アパレル業界では、高在庫回転日数自体が一般的であるが、宝姿の垂直一体化経営モデルと比較的単一の製品ラインの在庫回転日数はバーバリー、ディオールなどのブランドに比べてより高く、2003年以来、明らかに上昇傾向にある。その中、2008年の金融危機の刺激で在庫回転日数は一年前の300日前から448日に急上昇し、2009年上半期は579日に達した。

それに加えて、ブランドのハイエンドイメージを作るために、長年割引しない姿勢を堅持してきました。会社の消化在庫のスピードが他のブランドより遅いため、在庫が高いのも長期的な悩みの一つです。

これに対して、宝姿はここ二年で国際高級ブランドに通用する方法を採用しました。ディスカウントストアを開設して在庫を消化し、2009年上半期だけで5つのディスカウントストアを設立し、総数を7つにしました。

宝姿の計画は、ディスカウントストアが宝姿の元の価格に耐えられない新規顧客を誘致し、在庫のレベルを下げながら資金の回収速度を速めることです。

ブランドイメージの苦心を大幅に強化し、価格交渉能力を強化しました。宝姿の製品はほとんど四半期ごとに値上げされています。製品の平均販売価格の年増加率は通常、その年のインフレ率より3-5ポイント高くなります。これにより、宝姿は強力な内生性動力を獲得しました。

特に2005年から宝姿は明らかに新専門店（売り場）のスピードを緩めています。売上高の伸びと粗利率の持続的な改善は価格引き上げによる単独販売の伸びによりますます重視されています。

しかし、この宝姿の特徴は高級ブランド内の生性動力を主とし、高毛利率、バランス成長の慣例に符合していますが、以前の10年余りの急速な成長を経て、宝姿の成長は一定の程度でボトルネックに遭遇することが明らかになりました。

都市化の過程で一番利益がある二、三線都市はお客様の消費能力が限られていますので、百貨店の経営と等級の問題があります。

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モデルチェンジブランド管理

主ブランドの攻防とともに、宝姿は単一ブランド経営から多ブランドへと転換していく。

単一ブランド経営のリスクが高いことは明らかですが、多ブランドの総合運営はリスクを分散させるだけでなく、管理チームとチャネルプラットフォームを共有することによって共同効果と規模経済を実現することもできます。

宝姿にとって、国際的に有名なブランドと提携して、宝姿を発揮して長年積み重ねてきた本土の製造とルートの優勢以外に、更に宝姿自身のブランドイメージを高めて、海外ブランドの経営理念を勉強して、全体の経営水準を高めます。

現在の各種の行動から見ると、宝姿はすでに全面的にスタートしました。単一ブランドの所有者からブランド管理会社への転換です。

2000年、宝姿はBMWの授権を獲得して、全面的にBMWのアパレルのブランドの中国での販売を代行して、製品の設計、生産、市場のマーケティングなどの全体の流れを担当して、同時に札を貼って男女のアパレル、自転車と少量の部品を生産して、後者の海外市場のために供給します。

BMWブランドの店は普通宝姿専門店と隣接しているところに開設されています。商用及びビジネスカジュアル服をメインにして、主なスポーツカジュアル服を提供しています。

2001年に、最初のBMWブランドのアパレル専門店が北京にオープンしました。2004年下半期に、BMW服飾代理業務は初めて収支のバランスを実現しました。その年にブランドの生産一つだけで3600万元の収入をもたらしました。前の年より208%伸びました。

同年、3年間の市場育成を経て、BMWのアパレルは市場で自分の知名度を確立し、消費者の認可を獲得し始めました。専門店の数も17店に達しました。2009年までに、この数字は42社に更新されました。

2005年に正式に収益を実現してから、BMW服飾の宝姿小売収入に対する貢献はすでに最初の7%から現在の10%ぐらいまで増加しました。売上収入は年平均70%のスピードで伸びています。

2008年、BMW服飾傘下の製品の平均販売価格は30%上昇しました。比較基数は小さいですが、利益率のレベルはすでに宝姿ブランドとほぼ同じですので、会社の成長の原動力になりました。

ブランドを増やすと同時に、宝姿も部品の製品構造における比率を向上させ始めました。

ラヴ・ローレン（Raulf Lauren）、バーバリー及びすでに破産を宣言したドイツ婦人服ブランドEscadaなどの国際ブランドアクセサリー収入が総収入の7-27%を占めているのに対し、宝姿のアクセサリー収入は販売に対する貢献が5%を超えていない。

サングラス、財布などのアクセサリーは価格が比較的低いだけではなく、入門級の製品として多くの消費者を引き付けることができます。さらに重要なのは、アクセサリーの販売周期は普通服装より長くて、ハンドバックのような製品の毛利率は90%に達することができます。

明らかに、豊富な製品ラインは宝姿の収益力を高めるために無視できない役割を果たします。

2007年、北京でアクセサリー専門店をオープンしました。ハンドバックの販売を主としています。

同年、BMWと3年間のライセンス契約を更新した際、皮具、メガネ、腕時計などの衣類以外の製品もライセンス生産の仲間入りをしました。

BMWブランドの成功経験があります。宝姿はアルマーニ、Vivienne Tamとフェラーリと手を繋いで、さらに自分のマルチブランド戦略を実施します。

2008年3月、宝姿はアルマーニと独占販売契約を締結し、中国でArmani Collini、Emporio Armani及びArmani Jeansの3つのブランドを販売しました。2008年10月に、初めての販売店がアモイに開店しました。

続いて、2008年6月、宝姿はVivienne Tamグループと合弁会社を設立し、内陸でVivienne Tamブランドを販売しました。その中、宝姿は株の58%を占めています。

2009年第1四半期、宝姿はフェラーリと15年の独占小売販売の許可を締結して、BMWのアパレルの成功の経験を再度トップランナーのブランドの上で複製したいです。

また、宝姿はチェ瑞蒂1881と協力して、大陸の特殊男装市場に足を踏み入れ、北京金融街ショッピングセンターで個人オーダーメイドサービスを提供する男装店を開設しました。

ブランド提携のほか、宝姿はプラダと傘下ブランドJil Sanderの購入を検討しましたが、最終的に価格の原因で手に入れられませんでしたが、宝姿多ブランドのモデルチェンジの決意を示しました。

現在、「宝姿」と「宝姿1961」の2つの女装ブランドのほか、宝姿は同時に上述の4つのブランドを経営しています（また、Maxmara専門店もあります）。それぞれはっきりした市場位置づけと独特な風格があります。例えば、Vivienne Tamも婦人服を中心としていますが、宝姿よりファッション性が高く、スタイルもロマンチックで、価格も3500～400元の間で、このような配置は直接消費者の数を増やします。

宝姿は2009年半の新聞によると、マルチブランドの経営戦略は初めて効果があった。その中で宝姿とBMWの服飾はすでに高い利潤率を獲得しており、他のいくつかの新ブランドはまだ初歩的な試験段階にある。

しかし、ブランドの設立にはまだ時間がかかりますので、見通しはまだ不透明です。短期的には、代理ブランドの追加の貢献は十分に限られます。

同時に、複数のブランドのマーケティングと管理は、宝姿の経営能力に対してもより高い要求を提出しました。