マーケティング戦略の誤解：コミットメントの不当な原則を持つな

筆者の長年の販売管理その中で、よくいくつかのマーケティング人は自分の目的を達成するために、あるいは自分の一時の快楽のために、勝手に取引先や部下に「封官加賞」を与えるいくつかの「出格」な承諾行為をしているが、このようにした結果、自分が自ら掘った「落とし穴」にうっかり落ちてしまうことが多く、自分を進退させるだけでなく、自分の名声を損なうことも多く、次の一連のケースを見てみましょう。

ケース1：旧正月前夜、Xブランド白酒メーカーのマーケティング担当の李斌氏は今月の販売任務を達成するために、節句前に顧客に対して在庫を占有することを決定した。以下は彼が管轄する販売大手Y県の張社長に行った在庫電話のコミュニケーションである：

李斌：張さん、こんにちは。私はX社の李斌です。最近は商売がいいでしょう。

張社長：ああ、李さんですか。こんにちは、こんにちは、商売はまあまあです。へへ。

李斌：今回はあなたと話をしたいことがあります。もうすぐ祝日ですね。今も白酒の販売シーズンです。今月会社が与えた目標量は50万元ですが、20日までに完成できますか。

張社長：完成は問題ありませんが、どこに引き延ばしてもいいですよ。私はそんなに多くの倉庫を持っていませんよ。倉庫の問題を解決してくれませんか。もし会社がお金を出して倉庫の問題を解決したら、私は20日までに50万元の商品を送り返します。

李斌：そうしましょう、あなたは自分で倉庫を探して、私はあなたに会社に1000元の倉庫代を申請して、費用は私に任せて、しかし製品はあなたは必ず引き返すことができて、いいですか？

張社長：はい、じゃ、今すぐ探しに行かせていただきます。50万元の荷物は20日までに引き取ります。

李斌：はい、そうしましょう。

しかし、その後の結果、顧客は予定通り製品を回収したが、春節は白酒販売の黄金期であるため、製品の供給が需要に追いつかず、1000元の占倉費は会社の指導者の審査を経て承認されなかったため、李斌は一気に気まずいジレンマに陥った…

ケース2：張成氏はインスタント食品会社の地域マネージャーで、2005年8月、担当している販売地域に販売促進策を要求するために、上司の趙総に口頭で「軍令状」を立てた：

張成：趙総、安心してください。私の販促申請を承認してくれれば、今月200万元を完成することを保証します。

趙総：200万元？これらの販売量はまだこんなに多くの政策がほしいのですが、だめです。もしあなたが300万元を達成できたら、私はあなたに承認します。どうですか。

張成：300万元ですか。目標は少し高くて、260万元はまだ多くありません、そうしましょう、私のこの地域の販促申請を承認して、私は260万元を完成して、いいですか？

趙総：260万元？勘定させていただきます。ええ、はい、そうします。あなたは必ず完成しなければなりませんね。完成しないと、今後の販売促進政策は言いにくいですね。

張成：大丈夫、任務を完成することを保証します！

しかし、月末の販売報告書によると、この地域では210万元が完成し、260万元の差が大きく、趙総経理はこれに不満を抱いていた…。

ケース3：楊偉は飲料会社の販売マネージャーで、彼は先頭に立って、市場の管理に勤勉で、担当している地域の売上高はずっと会社の上位にランクされている。

ある月末の会議で、チームの士気を鼓舞するために、彼はひそかにいくつかの業務中堅に「今月あなたたちの達成率が100%以上であれば、私は会社に報告して、あなたたち一人一人のレベルを1級に上げることを保証します」と言って、この言葉が出ると、みんなは奮い立って、その月は本当にこの何人かが目標を達成したが、楊偉が会社に申請した時、会社の回答は人数が多すぎて昇進できないので、もし1、2人に昇進しようとしたら、他に文句があるのではないかと心配して、しばらく昇進しません。楊偉はこの話を聞いて、急に馬鹿になった。もちろん、彼の部下は二度と昇進の「でたらめ」を信じないだろう。

以上の3つのケースは、私たちの周りで常に「上演」され、出現していると言えます。ケースの主人公は十分な把握と権限を持っていない状況で勝手に承諾し、最後に自分に取り返しのつかない損失と結果をもたらしたため、特に個人イメージへの損害は計り知れません。

ケース1の李斌氏は、顧客に占倉費を申請できることを確認する前に、自分が会社から与えられた任務量を達成できるように、顧客に「餌」を投げても、規定の時間内に目標を達成できれば、1000元の占倉費をサポートすることができ、顧客をドキドキさせ、製品を送り返すことができると約束した。しかし、お客様は予想していませんでした。

これは単なる美しい「嘘」であり、既定の事実ではありません。費用が回復していない現実を顧客に知ってもらうと、どのような結末になるのか、顧客の販売意欲が低下するのか、それとも顧客が二度とメーカーの承諾を信じないのか、それともこれからメーカーに避けられない溝ができるのか。私たちは知らない。

ケース2の張成は「義理堅い」、「義理堅い」人で、政策を申請するためには、自分の実際の能力を超えた販売目標を背負うことを惜しまない。張成自身も任務量が大きすぎて、まずいと感じているが、政策を求めるためには、上司に自分を「見せる」ために、最後には「胸をたたく」上司に必ず任務を果たすと約束したが、最終的な結果はあまりよくなかった。もしあなたが彼の上司だったら、張成をどう思いますか。誇張しているような気がしますが、政策だけが必要なのでしょうか。それとも「話は話にならない」、「雷が強く、雨が少ない」のか。これは、上司から見た「金の含有量」や個人ブランド力をある程度削減したものです。

ケース3の楊偉氏は有能な中間管理職であるべきで、自分でチームを率いて突撃することができるだけでなく、部下のために「話す」ことも上手で、部下のために昇進を勝ち取ることができるが、楊偉氏は予想していなかったことに、意外にもいくつかの業務の骨幹が目標を達成し、すべて彼が昇格を約束する対象になった。会社が批判しなかったのも彼の予想を大きく裏切ったが、約束を果たさなかった結果、彼は受動的になり、部下に能力を疑わせ、彼の話を疑うのは信用できないのだろうか。では、彼は「言ったことは別、言わないことは別」という上司ではないでしょうか。

責任編集：vivi