企業は戦略三歩法をどのように制定しますか？

フォードは標準型自動車を大規模に生産する戦略で、ゼネラルモーターズは縦方向一体化戦略をとっており、市場の各階層の顧客の好みに応じて対応する自動車を設計するなどしている。

非凡な戦略はかつてこれらの会社を輝かしい方向に導いたが、その競争環境が変化した時、これらの会社は会社の戦略方向を変えることが極めて困難であることを発見した。

会社は戦略を変えるのが難しい原因が多いですが、明らかな理由の一つは大多数の会社の戦略的思考が核心管理能力ではないことです。

実際、会社はますます多くの戦略計画を外注しています。

会社はコンサルティング会社によって戦略的な方向の提案を提供します。

_ハーバード・ビジネス・スクール教授クレトンクリステンセンの一連の方法を紹介して、会社の幹部に自分で創造性と一貫性のある会社戦略を準備して実行するように協力します。

もっと重要なのは、管理者はこの方法を使って会社の発展方向を再評価することができます。

このように、自分自身の戦略的思考の能力を育成しただけではなく、戦略的決定と市場との関係に対する理解も深めました。

管理者たちは会社の競争戦略の制定と実施において、二つの特別な難問に直面しています。まず、会社の戦略に反映されているのは管理チームの偏見ではなく、これらの偏見は会社の過去の成功に由来するかもしれません。

言い換えれば、企業戦略は会社の現実環境を反映しなければならないが、資源配置は会社戦略を反映しなければならない。

しかし、会社はこのような一致を本当に取ることはめったにないです。

一つの協調一致、綿密な戦略を立てて会社の目標を実現するのは非常に難しいです。

第一段階の仕事は会社の戦略を明確にして解決しなければならない根本的な問題であり、第二段階の任務は会社の戦略を制定することであり、第三段階は会社の戦略を徹底するために行った多くの項目に対して行動計画を立てることである。

第一段階：会社の競争環境の中の駆動力を探し出して、いかなる問題を解決します。一番重要な任務はこの問題を正しく定義することです。

戦略を立てる第一段階は、会社の競争環境にある経済、人口構造、技術または競争などの要素を根本から見つけ出すことです。会社に脅威をもたらすか、会社にチャンスを与えるかです。

ドライバを定義する時、管理チームは二歩に分けて歩かなければなりません。

まず、グループのメンバーは頭の回転によっていくつかの仮説を提示しなければなりません。次に、駆動力が実際にどのように作用しているかをグラフで説明します。このプロセスはグラフィック法と呼ばれて、以前の仮説を検証し、理解を深めます。

第二段階：駆動力に対して会社戦略を制定し、各駆動力に対して行動計画を提出する。次に、これらの行動計画を明確にして、戦略的な合意を図らなければならない。

戦略に対して脳の激動を行うには、まず重要な程度によって駆動力を並べ替え、高管グループは最も重要な駆動力から始まり、脳の激動によって各駆動力に対して可能な各種の予防や利用措置を提出します。

この方法を用いて会社戦略を制定する場合、ある駆動力に対する行動は他の駆動力に対する行動と矛盾しないようにする。

高管は図を作る時、駆動力を重要性によって順番に行列の中の各列のトップに並べて、会社の主な機能は各行の左側に並べて、それから各駆動力に対して作り出した戦略概況をマトリクス図中の該当する方眼に記入します。

最後に、管理者はマトリクスに沿って各列を読んで、会社の駆動力に対する全体的な戦略思想を明らかにします。

討論と再思考によって、高管は各格子の中の考えを討論し推敲し、駆動力図を測定基準として修正して改善しなければならない。

この評価過程では、各行の各方眼における行動計画を相互に比較し、それらの間の協調が一致し、矛盾の衝突を解決することを確保する。

職能部門の戦略を図解し分析し、丹念に作成した戦略図は管理者たちの束縛から脱却し、概念面でどのような行動を取るべきかを深く考えています。そうすると、彼らは早目にどのように行動するべきかを議論する泥沼に陥ることはありません。

戦略図は文字と数字ではできない方式で、管理者達の作った仮説を明確に示しています。

会社の戦略は一般的に各職能部門を通して徹底的に実施されているので、クリステンソン教授は最も効果的な方法はまず各職能部門の戦略図をかき出すことである。

戦略を図解分析する方法と駆動力を図解分析する方法は同じです。

まず活動掛図板に空白のマトリクスを描き、次に二つの最も重要な道を見つけて、それらを通じて会社の戦略を実施します。

この二つの経路は戦略図中の横軸と縦軸を決定した。

幹部は通常何回か繰り返してこそ、問題を深く理解した戦略図を描き出すことができる。

戦略を実施するプロジェクトのために計画を立てる。駆動力によって会社戦略を制定する。最後の段階は戦略実施過程において資金と人力をどう使うかについて具体的な計画を立てる。

経営層が熟慮して、各プロジェクトの資源配分状況が会社戦略と一致していることを確保してこそ、会社は戦略変革を実施することができる。

_総合プロジェクト計画は、管理者が会社の戦略を一連の新製品、サービス及びプロセス開発のプロジェクトに描いてくれます。

もし管理チームが本当に会社の戦略を実行したいなら、彼らはあらかじめ財力と人力の面で準備して、各戦略行動を完成するために一連のプロジェクトを展開しなければなりません。

このチームはこれらのプロジェクトが達成する目的、プロジェクトの規模、負担する可能性のあるリスク、およびプロジェクトの起動と完了の順序などを大体理解するべきです。

チームが現実的な状況に基づいて戦略計画の実現可能性を最終的に評価する時、必ず戦略計画の中で肝心なプロジェクトの実施を確保します。

一つの会社の高級管理者は戦略計画を立てて、積極的に自分のこの方面のすばらしい技能を育成することができます。

これは管理チームが自ら会社の戦略の制定に参加しなければなりません。

ドライバの決定及び駆動力に対して定められた会社戦略の定期的なレビューは、必ず繰り返し行う過程であり、いい加減にはできない。

もし会社がこれらの仕事を年度計画を立てる有機的な構成部分としたら、会社の管理者は立派な戦略思想家になります。

例えば、バードフィールドの織物会社（Butterfield Fabrics）で、3.5億ポンドの価値があるイギリスのメーカーを例にとって、バードフィールド会社はヨーロッパ最大のコーティング織物と接着織物のメーカーです。

1995年には、市場が拡大しているにもかかわらず、同社の販売は伸び悩んでいます。

各種類の製品は激しい競争に直面しています。さらに悪いのは、会社がここ数年出した新製品はベストセラーになるものが一つもありません。

新製品の売上高は古い製品の収入の落ち込みを相殺しましたが、製造コストも上昇して、会社の利益がどんどん落ちています。

同社の事業拡大も大失敗だった。

バードフィールド社の戦略は、自分が業界のトップとして持っている規模効果、業務範囲効果及び名声を十分に利用することですが、会社の新製品とサービスに対する投資もこの思想と一致しています。

しかし、この戦略は明らかに通用しません。

会社の問題を意識して解決したいと切望していますが、幹部たちはどのような措置を取るべきかで意見が分かれています。

彼らは原因を自分のせいにして、問題を見る時、細かいところに気を使いすぎる。

彼らは会社宣言を作成して、会社の政策立案者たちの行動指針にしました。

バードフィールドの織物会社の戦略は、ヨーロッパ全域の主要な顧客に対して、会社の利益をもたらし、増値効果があり、品質も抜群の織物を開発し生産することです。

私たちは大きな発展潜在力のある分野を目指して、サービス市場のリーダーとしての会社の地位を固めます。

これらの管理者は会社の状況を改善するために大きな努力をしましたが、一年後はほとんど元のままです。

バトフィールドの場合、多くの高管が共鳴するのではないでしょうか？三歩法で描いた駆動力図と戦略行列図を見てください。