덩신웨이: 중국 가죽 제품 시장은 결국 본토의 힘에 의존해야 한다

영보 에서 오늘 13 간 외협 전 세계 설계 기구, 30 위 최고 디자이너, 55 개 및 공예 특허, 매년 800 여 개 자주디자인형, 매출액 12개, 덩신웨이

이런 전적 은 회장 의 덩신위와 그의 광저우 홍곡피구 유한회사 를 자랑스럽게 할 수 있다.

그러나 그는 만족하지 않았다. "나는 최대한 빨리 100억 원을 하고 싶다"고 말했다.

Q: 너

미래 5년부터 8년까지 가죽 업계에서 국내 소비자의 중심은 해외 브랜드에서 국내 브랜드로 옮겨질 것이다.

이 판단의 근거가 무엇인지 설명해 줄 수 있습니까?

등신위: 두 방면.

우선 중국 경제 발전 역사의 문제로 개혁 개방까지 10년 동안, 중국은 매우 가난하고, 갑작스러운 경제가 호전된 후, 지난 20년, 특히 지난 10년 동안, 허영의 마음가짐이 사회 소비 습관을 추진하고 있다.

그러나 이런 소비 습관은 우리 중국 기업의 역사적 성장과 본토 브랜드나 제품의 품질이 점차 향상되면서 큰 변화가 발생할 것이라는 생각에 큰 추세에 대한 분석이다.

그 다음으로 중국 자체 의 브랜드 는 소비자 의 인정 을 받기 어렵다. 그 자체 는 조잡 해 십 년, 20년, 팔년, 9몇 년 의 물건 을 그 는 일주일 동안 신발, "온주의 신발 일주일, 백골의 상자는 한 번 당겨 망가진다"고 했다.

하지만 지금은 상황이 달라졌고 국물의 품질은 크게 높아졌다.

국제 브랜드가 중국의 추세에 이르기까지 나는 광저우에 있다. 내가 본 광동인은 현재 브랜드에 대한 연구에 대해 이미 내지인이 그렇게 많다는 것을 알아낸 것도 이 분석의 중요한 원인이다.

그래서 우리는 반드시 조정해야 하며 국제 브랜드와 같은 품질을 조정해야 한다

지명도가 있을 때 나는 소비자의 선택이 점점 이성과 냉정하게 될 것이라고 믿는다. 나는 이렇게 말할 수밖에 없다.

이것은 나의 예견이다. 예견은 정확하게 말할 수 없다. 아무도 분명하게 말할 수 없다.

또 재미있는 현상이 하나 더 있다.

일부 국제 카드는 각종 방식으로 중국을 통제하고 있으며, 중국 기업은 ‘ 뒤집기 ’ 과정에서 가장 많은 비장의 카드가 가격전이다.

그러나 우리는 이렇게 하지 않을 것이다. 홍곡을 비롯한 가죽 제품업종은 ‘뒤집기 ’를 원한다. 반드시 가격을 합리적인 구간에 통제할 것이다.

가죽 제품은 이 업계에서 홍곡을 비롯한 중견역은 가죽의 가격을 합리적으로 회복할 능력이 있다.

현재 국산 브랜드의 대다수는 조잡한 방식에 따라 그들의 저가 전략을 추진하고 있지만, 이런 전략은 우리와 외국 브랜드에 비해 차이가 너무 크다는 것이다.

우리는 품질을 유지하는 기초에 있어서 우리 소비자가 가장 높은 가격을 얻게 하는 것이 우리의 주요 공격점이다.

Q: 앞으로 10년 동안의 전략을 제정하는 과정에서 어떤 기구가 당신들에게 구체적인 지지를 준 적이 있습니까?

덩신웨이: 기업 발전 과정 중 일부 전문기관들이 많은 상담과 연구를 해 주셨다.

그들이 연구한 결과는 한 무더기로 쌓여 있지만, 우리는 반드시 쓸 수 있는 것은 아니지만, 이러한 연구를 통해 우리는 연구할 수 있으며, 우리의 전략 방향과 충돌하지 않으면 된다.

2013년 회사 전체적인 이미지 디자인을 다시 할 때, 회사 속성 설계 등

가게 외관 개조 등 각 방면.

우리와 비슷한 브랜드에서 일반적인 기업은 340만 위안이 되었지만, 우리는 수백만 위안을 썼다. 주요한 정력과 자금은 모두 깊이 연구에 들여 연구한 후, 논의한 후, 토론을 진행하여 빨리 결정해야 한다.

Q: 기업의 브랜드 문화와 기업 문화에 대한 진입에 영향을 준다고 진작했다.

그러나 많은 투자 사례에서 기업이 적당한 시간에 전문투자기구를 도입해 기업의 브랜드 이미지에 대한 향상을 위해 자본시장을 순조롭게 도울 수 있다.

왜 홍곡은 대다수 기업과 상반된 결론을 낼 수 있을까?

덩신웨이: 사실 투자를 도입하는 것은 좋지 않은 것이 아니라 시기가 적절하지 않다는 점이다.

우리의 분석에 따르면 현재 중국은 10% 도 안 되는 기업이 투자를 도입해 신속하게 성공한 것으로 알려져 일부 기업들이 이런 생각을 형성하고 있다.

그러나 대부분의 기업은 팀과 브랜드 건설이 준비되지 않았을 때 투자를 도입해 투자자의 요구를 따라가지 못해 단속을 초래하는 것은 고통스러운 일이다.

지난 2년 동안 우리는 대량의 연구, 현재의 우리의 주요 임무, 새로운 전략, 브랜드 문화, 기업 문화와 단체 문화를 포함해 미래를 우리가 투자자들을 도입할 때 더욱 순조롭게 할 수 있을 것이다.

이것은 나의 생각이다.

실제로 홍곡은 투자를 도입하지 않는 것이 아니다.

투자에 관해 우리의 전략은 매우 분명하다. 우리는 반드시 인도해야 한다. 기본적으로 두 개의 방향을 확정하고, 하나는 우리 브랜드의 운영에 도움이 되는 투자기구이다. 둘째는 우리의 루트 건설과 시장 운영 관리에 도움이 되는 것이다. 즉 투자자 자체가 이런 브랜드, 경험, 능력, 예를 들어 국제상 유럽, LV 를 통한다.

우리와 시장에 있는 채널 기구를 배제하지 않고 미래와 왕건림선생의 만달그룹의 협력도 배제하지 않는다.

이 투자자들은 우리가 도입하지 않는 것은 아니지만, 현재 단계에서는 우리의 주요 목표가 아니다.

투자자를 도입하더라도 큰 체량을 도입하지 않을 것이며, 우리의 주요 정력은 반드시 우리 경영팀에 놓여 있어야 미래 10년, 20년의 속성을 찾아낼 수 있다.

이것은 나의 태도이다.

Q ：홍곡의 미래 10년 전략 기획 중 출시가 확정된 목표인가요?

덩신웨이: 아닐 거예요.

출시가 우리의 확정적인 목표가 아니라 상장되지 않는 것은 자연적인 일이다. 회사가 어느 정도까지 할 수 있는 것은 사실상 단계의 산물일 뿐이다.

홍곡으로서는 우리 기업의 경영 상황이 양호하고 자금이 부족하지 않고 현금 흐름이 매우 좋고 은행의 융자는 충분히 충분하고, 완전히 우리의 발전 문제를 해결할 수 있다.

브랜드와 루트는 우리의 비즈니스 패턴과 자신의 노력으로 그것을 해결할 수 있다.

이렇게 나는 더 힘이 있다. 나는 나의 지분을 우리에게 따라, 참가자, 또는 더 유능한 사람이 참여하고, 그는 더욱 주인공의 생각을 가지고, 이 기업이 할수록 더욱 좋아질 것이다.

만약 우리가 기업의 이 플랫폼을 완성한다면, 우리 자사 브랜드는 예를 들면 시시시 (시시), M2M 등 홍콩 자본시장에 곧장 출시한다면 당연히 더욱 좋다.

이것은 우리의 전략적 기획이다. 나는 이런 전략적 계획이 비교적 안정적이라고 생각한다.